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米6体育app:台资企业优势渐失 面临转型

发布时间:2022-09-29 07:55:32| 来源:米6体育app 作者:米6体育下载app

  然而,目前的大陆市场已经与十年前迥然不同。在整体上已经处于供大于求的市场现状下,台企的先发优势正在逐渐消失。对于准备继续在大陆掘金的台商而言,他们显然正面临着越来越多的挑战,不转型,不求变,台企将很难应对越来越复杂的市场形势。

  问题:台湾地区地少人稀,企业要想做大,一个团队就可以搞定;而大陆地广人多,各地区特色各异,沿用以上策略便感觉力不从心。

  支招:对于大陆这样一个非常广阔的多元化市场,必须把各个区域市场摸透,不能用一样的团队、一样的思路去做不同的市场。

  陈正辉:台湾本土的市场很小,一个品牌发展到一定阶段之后,就会呈现饱和状态。企业要想继续发展,就要走两条路:一是再发展其他的相关性品牌;二是走出去寻找新的市场。

  然而,从一个市场发展到另外一个市场,其实是有一定难度的,尤其在国际化的过程中,如果国际化人才并不充裕,通常都会失败。

  修俊良:从鼎捷在大陆发展十年的历程来看,一个在台湾ERP领域的领头企业,在进入大陆市场以后还是会有不同的考虑。当初我们进来的时候,成立了神州数码管理系统有限公司,其中台湾鼎新是大股东,占60%的股份,而神州数码只占40%,但我们的确是借用了神州数码的品牌。

  当初为什么没有找一个国际合作伙伴,而找的是国内的神州数码,一个很重要的考虑是:做大陆市场还是要拥有大陆的市场资源。台湾企业拥有的可能只是技术或者管理方法,但不了解环境和市场,包括人脉、渠道都不具备。在这样的考虑下,我们最终选择了国内比较强的神州数码作为我们大陆的合作伙伴。

  现在看来,我们当初的这一选择是对的。当然,在这个过程中,两个团队的磨合肯定会存在一些问题,比如两边的管理理念不一致,做事方式有摩擦,但最后也都整合在一起了。

  蔡充:台湾知名企业顶新国际是典型的多品牌企业。他们有足够广阔的发展平台,他们的管理中心分布在大陆各个地区,针对各个地区的不同需求,他们的工厂会进行不同的研发跟设计,生产出不同的产品。这种模式需要一个企业的多个团队来运作,一个团队是不可能搞定所有品牌的,而每个团队对其员工技术方面的经验要求会更多,甚至各有不同。

  陈英杰:台湾地区有2000多万人口,相当于一个上海市或北京市,在那里用一个团队去经营就可以了。但是,在大陆如果我们去开拓河南省或者广东省,再用原有的团队去经营就肯定不行。所以如果在台湾一个团队就可以完成经营的话,在大陆可能最少需要三十个团队去经营。

  过去,我们很容易把大陆当做一个单一市场。实际上,大陆市场是很多元的。不同的区域,文化传统都不一样,比如北方人的思维逻辑与南方人就明显不同;另外是天气不同,与此相对人们在吃穿住行方面的习惯就不同;三是南北经济发展不均衡带动的消费力不同,从而形成不同的购物习惯。所以在大陆,必须把各个区域市场摸透,不能用一样的团队,一样的思维去做不同的市场的。

  问题:台湾企业往往是生产导向型的发展模式,重生产不重行销、重品质不重规模,多利用自己良好的现金流做直营店,因此很多投行虽看好台商企业,但也感叹其发展速度缓慢。

  支招:发展直营还是加盟是有阶段性的,在没把握的时候,不妨谨慎一点只做直营,而要快速扩张需要积累原始资本时,可以采取加盟。

  陈正辉:加盟是一种很快的发展方式,但加盟有一个最大的问题是:品质不易控制;而且当加盟商需要独立发展的话,对盟主可能就是灾难性的。台湾企业的发展也经历了这样的阶段,毕竟对于消费者来讲,他们只认牌子,只有买了产品和服务之后,发现品质有问题了,才会去投诉,并不会去先判断这个是加盟的还是直营的。

  蔡充:我们现在没有开放任何形式的加盟,主要是由我们目前的业态决定的。我们集团提供的菜品超过400道,几乎是唯一同时供应欧、美、日、韩、泰国、新加坡以及中华八大菜系的企业。这么多元化的菜品,对于一个餐饮企业来说,在原物料采购、食材的处理、烹饪的技能和服务技术方面,都是一个很大的考验。而这样复杂的操作系统也并不是一个单纯的加盟商就能在短时间内轻易做到的。之前大陆已有上百个城市的加盟商都跟我们洽谈合作,但我们一直不开放这部分。

  叶启宪:丽婴房大概有2/3的销售店在商场,1/3的街边店,其中70%是直营,30%是加盟。我们的加盟计划是有战略、有步骤推动的。直营跟加盟,我觉得是一个方法跟手段的问题。判断依据有两个:一是有些行业适合做加盟,而有些行业非常难以标准化,因此就不容易做加盟;二是加盟商本身的理念能不能跟盟主契合,连锁总部跟加盟商的沟通是非常重要的。如果这两个方面都没有解决好,加盟就很容易出问题。

  修俊良:不得不承认,在来大陆发展初期,台湾企业采取直营的比较多,其中一个背景因素是台资企业刚来大陆时人生地不熟,所以起步谨慎,要求更高掌控度。而一旦摸熟了市场以后,台企采取加盟的也大有人在。罗莱家纺就是一个台资企业,本来是做直营的,后来快速扩充开了1000多个加盟店。当然他们面临的问题是:每个加盟店基本上不只进罗莱的货,也会进其他品牌的货品。罗莱产品在其加盟店里到底卖的怎么样,加盟店主并不向其总店汇报。这其实正是加盟体制管理松散所导致的。在我看来,到底是直营还是加盟,是有阶段性的,在没把握的时候,不妨谨慎一点只做直营,而要快速扩张需要积累原始资本时,可以采取加盟。另外,如果自己的标准化程度还没有做得很好,就先不要贸然开始做加盟,不如先做直营,以提升自己的标准化程度。

  问题:台商最初进入大陆市场,用的更多的是台湾人,他们把产品、技术和管理架构带进来。但随着市场的扩张,如何合理地使用本地人才成为台商需要权衡的问题。

  修俊良:我们刚进入大陆市场的时候,从台湾带来的干部比较多,大概有30多位,但目前只剩下10位左右了。我觉得这是一个发展的过程,什么样的阶段适合用什么样的人才,目前我们倒不在乎这个人是从台湾来,香港来,还是本地培养的。我们现在在大陆的员工人数接近1500人,台干只有百分之一,不到15个人。

  蔡充:现在,公司扩店的速度越来越快,大陆员工增加的比例也远远大过了台湾籍员工。其实,金钱豹好像是一个大熔炉,我们有国外MBA、博士生,也有可能是国小都没有毕业的员工。我们努力把所有的员工融合起来,我们有专门的培训机构,包括在技能、语言以及人生观方面,都会给员工进行定期的训练。

  叶启宪:作为一家台湾企业,我们一开始进入大陆市场就抱定一个原则:要尽量本土化。目前我们在大陆有将近4000名员工(不算加盟商),其中台湾干部大概是34位,不到百分之一,其他的则都是大陆员工。比如,我们西南区经理就是一个成都姑娘,而东北的大区经理,是一个沈阳姑娘。至于台籍干部,大部分是做一些策略规划工作,把文化技术知识进行传递,深入执行的其实不多了。

  如果一定要有所分工,在我看来,台籍员工在产品设计、美感、资讯的收集、以及生活体验方面,可能会比较有优势。因此在教育培训层面,台籍员工会涉及多一点。而在制作、技术、执行、推广等方面,大陆籍本地员工会做得很好。目前我们本地同事的最高职位已经做到协理(经理之上,副总经理之下的一个职位)了,而有一些台籍同事的职务还是部门经理,比本地同事的职位要低。但是就总体而言,台籍员工确实多是比较高阶的,而实务性的操作都还是以本地员工为主。

  陈英杰:企业发展最重要的一定是人才,所以在达芙妮20多年的发展中,我们的经验是:总部一定要国际化,区域市场内则一定要本土化。也就是说总部是一个决策单位,应该是大脑,其见识或者见闻一定要很丰富;而在区域市场内,主要是强调的是执行,而执行一定要用当地的人去执行。

  刘震涛:第一批来大陆的台商主要以劳动密集型产业和传统产业居多,但是现在情况发生了变化。目前大陆的台湾餐饮业已经有很多,未来可能还会有更多的商业业态在大陆出现。台湾的培训市场发展得也很快,尤其是对职业培训很重视。一个小小的岛有100多所大学,以生产为主的职业培训体系很健全。因此,相关的台湾中介服务机构一定会加快进入大陆市场,从而把整个现代服务业的体系建立起来。

  很多人认为,在海峡两岸经济合作框架协议(ECFA)实施后,接下来的十年是台湾企业在大陆发展的黄金时间。但实战营销策划专家王海鹰则认为,台湾企业刚刚进入大陆的时候(2000年前后),才是他们的黄金发展期。

  因为当时大陆的整体市场状况、市场竞争意识和人才等各方面的竞争还不激烈,而台企一些行之有效突破常规的做法,一移植到大陆市场来,就立即取得了不错的效果。比如康师傅,就是把脱水蔬菜加入方便面里,由于其在技术上领先,在营销理念上领先,所以一下子就从同行中脱颖而出。

  王海鹰给出的理由是:目前台商所面临的国内整个市场竞争已经完全不一样了。事实上,就整个中国目前的市场供给状况而言,已经是供大于求,台商在任何一个领域里面,都出现了高水准的竞争对手,而大陆本土企业近年来在技术、人才、市场营销等方面也今非昔比。

  另外,大陆市场与台湾市场也不尽相同,台企在有限的台湾市场比较容易把控,但是进入大陆市场后,把控难度就变得相当大了。

  清华大学台湾研究所所长刘震涛认为,当前两岸正面临ECFA签订之后的再出发局面,对于台商来说,在新能源、医疗、休闲农业、养老、观光旅游等产业方面都将有较大的发展机会。但从总体上而言,两岸经济关系还是不活、不深,台企还面临着自己所不能掌控的诸多不确定性因素。

  就“不深”来说,台商来大陆基本上还是原有体系,比如供应链在台湾,原料都是从台湾采购过来的;围绕整机厂周边的小厂也跟着过来,和大陆本地企业并没有建立太多关联;另外,销售体系也是自己的,这就是所谓的“两头在外”。

  而在经营模式上,依然以自营为主,像昆山90%的台资企业都是台商独资,不与大陆企业有过多来往。事实上,台商目前的这种局面,对整体台资企业的竞争是非常不利的。

  鼎捷软件有限公司总裁修俊良认为,台商必须从销售型的企业转向服务型的企业、从制造型的企业走到市场型的企业、从关注自己的产品转向关注对客户的服务或者关注客户的需求,只有这样转型才能获得新生。

  以鼎捷软件为例,在进入大陆初期,因为有良好的产品,因此可以将产品快速复制,进而获得成功。但是后来才发觉:单靠产品是不能满足所有客户需求的,所以才把服务加到里面去。过去,鼎捷关注比较多的是产品卖了多少套,卖给了谁,但现在他们更关注的不是卖产品,而是能帮助客户在转型过程中做点什么事情。显然,鼎捷已经从一个产品销售型企业转型为一个服务型企业了。